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    丰田公布最新财务数据 丰田精益生产理论介绍

    • 2019年5月9日 ZhangHongYuan来源:综合 381 18
    • 繁体

    这么多年过去了,为什么丰田还是如同教科书般的存在?

    丰田公布最新财务数据,2019财年(截至2020年3月)合并营业利润预期将比2018财年增加3%,达到2.55万亿日元。营业收入预计下降1%,为30万亿日元,而净利润预计增加19%,达到2.25万亿日元。

    2018财年(截至2019年3月)的合并营业收入同比增长3%,达到30.2256万亿日元,在日本企业中首次突破30万亿日元大关。

    这么多年过去了,为什么丰田还是如同教科书般的存在?

    说起丰田,你大概第一个想起的是?#24378;?#20889;着"藤原豆腐店"的AE86。

    如果说还有什么比这款车更经典,那就是丰田的"精益生产"理论了。

    只要你对管理有所涉猎,就一定会对这个名词不陌生。精益生产方?#38477;?#22522;本思想可以用一句话来概括,即:Just In Time(JIT),翻译为中文是"只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品"。

    精益生产的核心:

    1.追求零库存

    精益生产是一种追求无库存生产,或使库存达到极小的生产系统,为此而开发了包括"看板"在内的一系列具体方式,并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

    2.追求快速反应

    为了快速应对市场的变化,精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。

    3.企业内外环?#36710;?#21644;谐统一

    精益生产方式成功的关键?#21069;?#20225;业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和?#36710;?#32479;一于企业的发展目标。

    4.人本主义

    精益生产强调人力资源的重要性,把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力:a、充分尊重员工;b、重视培训;c、共同协作。

    5.库存是"祸根"

    高库存是大量生产方?#38477;?#29305;征之一。由于设备运行的不稳定、工序?#25165;?#30340;不合理、?#32454;?#30340;废品率和生产的不均衡等原因,常常出现供货不及时的现象,库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。

    但精益生产则认为库存是企业的"祸害",其主要理由是:1、库存提高了经营的成本;2、库存掩盖了企业的问题。

    1950年,日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每个月能生产9000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道:"那里的生产体制还有改进的可能"。就此,丰田创建了精益生产理论。

    这么多年过去了,这套理论在业界还是教科书一般的存在。为什么它能经久不衰?从丰田的创意中,我们也许能获得新的启示。

    丰田生产方?#38477;?#21019;意

    丰田生产方式对于工业生产来说,关键不是诸如可以在发现瑕疵时暂停生产线的安灯系统、可视化的看板系?#36710;齲?#32780;是背后的精益思想。对于创意管理来说,或许工厂里的很多方法都无法借鉴过来直接使用,但它的思考方式可以极大地激发创意想法和提高创意的产出,成为我们建立自己的创意体系的基础。

    "让问题浮现"是丰田方?#38477;?#22522;石之一。丰田方?#38477;?#26680;心是消除浪费,它的方式是建立所谓"一个流"(one-pieceflow),也就是无间断流程,其价值就是让流程中的问题暴露出来,让问题得到解决。

    就像一艘船航行于充满危险礁石的海域,只要礁石(问题)被海水覆盖,就能顺利航行;可是,一旦海平面降?#20572;?#33337;可能很快会撞上礁石而损坏或颠覆。——杰弗瑞·莱克

    创意工作被视为一个个大黑匣子,看不到其中的问题,等到问题暴露出来要解决时,往往需要付出极大的成本。

    找出根本问题,问5次"为什么",是丰田解决问题的方式。丰田生产方?#38477;?#35774;?#26222;?#22823;野耐一认为,要真正解决问题必须?#19994;?#20135;生问题的根本原因。连续问5次为什么,不满足于初?#38477;?#31572;?#31119;中?#36861;问下去,深入地挖掘,直到?#19994;?#30495;正的原因,从而在更根本的层次上解决问题。

    极端思维----长期改善与不可能完成的使命

    试?#21363;?#26085;本企业中寻找创意借鉴时,我们会发现它擅长的是?#20013;?#25913;善、通过各类方法使问题显现、建立诸如无间断流程等,缺少人们想起创新时经常期待的新奇?#23567;?/p>

    这些背后的极端思维是我们向日本企业学创意管理不能忽视的,它的特点是:有一个极端的目标,经历较长时间的?#20013;?#25913;善过程,最终得到的是影响深远的突破?#28304;?#26032;。

    在生产管理中,丰田有"像乌龟,不要像野兔"这样的说法,即像龟兔赛跑中乌龟那样缓慢但坚定地前进,而不是像兔子那样忽而全速前进,忽而停下来打盹。日本企业在这类?#27492;?#19981;可完成的目标上的方式,其实就像一只乌龟,脚步缓慢,但目标极具野心。这样获取突破?#28304;?#26032;的创意方法,?#27492;?#31616;单易理解,也易学,但能真正学会的却非常少,大概只有个人天性本来就有类似耐性的人才能做到。

    工作标准化----创意体系的基石

    丰田生产方?#38477;?#26680;心是消除流程中的浪费,思路是流程标准化、?#20013;?#25913;善与回到根本解决问题。涉及创意时,标准化经常被轻视甚至被批评,但稍加改造却可能成为创意管理的基础。

    在丰田,不但将生产一线的操作人员工作标准化了,所有白领员工的工作也被标准化了,甚至连新产品开发也标准化了。

    初看这是违反?#26412;?#30340;,很多知识型工作者对工作标准化的第一反应大概都是:我们是?#20889;?#24847;的、思考型的人,我们所做的每项工作都是独特的。但是,对丰田来说,标准化是促成未来改善的必要基础。

    当你发现所有人都将你的改进构想作为工作标准时,将带给你无比的活力与成就?#23567;!?#26480;弗瑞·莱克

    在丰田,出现问题询问的第一个问题是"有没有按照标准化执行"。这个提问可以解决大部分情况的问题,它给真正?#20889;?#24847;的分析留出了时间与空间。丰田生产方式其实比许多创意型组织更尊重员工,尤其是尊重员工的智慧。

    亲临现场----创规避对体系的幻想

    丰田北美地区前总?#27809;终招以?#30452;接师从现场管理大师大野耐一,他在丰田最早受到的教育是——站在圆圈里。大野耐一让他在工厂的地板上画一个圈,对他说:"站在那个圆圈里,观察操作流程并自行思考。"站多长时间呢?8个小时。

    这个圆圈就是著名的"大野圆圈"(Ohno circle),站在"圈"中不带任何成见地观察,是丰田重要的解决问题的方法之一。

    大野圆圈更重要也更深入的含义是,亲临现场查看以了解实?#26159;?#20917;,也就是丰田模式所说的"现地现物"。面?#28304;?#24847;型的任务,亲临现场更为重要,比如举办重要的展览,我们必须预先去现场看一下周边环境并感受氛围,不能只是依?#23458;计?#36164;料,有太多的信息与感觉只有身临其境才能体会到。

    面?#28304;?#24847;型的任务,亲临现场更为重要。

    "现地现物"很大程度上是对管理者的要求,这群人很容易不自觉就?#29420;?#20102;现场,很舒适地躲在体?#24403;?#21518;。高层领导者深潜现场,可?#28304;?#21160;所有管理层级工作方?#38477;?#21464;化。管理层不再只坐在办公室里发号施令,而是看到现实的情况,激发出较?#20889;?#24847;的解决方?#28014;?/p>

    以上就是丰田"精益生产"理论的全部内容,希望看完文章的你公司也能像丰田一样教科书般的存在。


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